Du får seks måneders lønn, og blir fritatt for arbeidsplikt i oppsigelsestiden. Jeg ber deg bare om at du ikke skriver om det.
Det har gått såpass tid at jeg kan skrive om det. Han stilte intet ultimatum, han bare spurte pent. Jeg sa ja. Jeg hadde fått mine 210’000 brutto kroner om jeg sa ja eller nei, spredt ut i like utbetalinger de neste seks månedene.
Det første året var greit. Jeg ba om mer å gjøre, fordi jeg hadde ledig kapasitet. De slengte til meg et bein i ny og ne. Sjefen lurte på hva jeg gjorde annerledes, fordi jeg hadde all denne ledige kapasiteten – og mine dusinet fullt kolleger hadde dagene fulle. Jeg trodde jeg var mer effektiv, jeg trodde jeg hadde med meg såpass fra privat sektor, at jeg løste oppgavene annerledes. Jeg trodde jeg hadde en enklere portefølje, at jeg hadde “trent” mine kunder etterhvert – de som skapte flest arbeidsoppgaver.
Det kommunale foretaket leide inn et konsulentfirma, som så på de ulike avdelingene, på arbeidet som ble utført, både på grunn av et nytt og tungt datasystem som skulle implementeres, men også i forhold til hvilken bemanning som var nødvendig i forhold til de oppgavene som skulle løses. De foreslo forbedringer. De fant at de fleste i min avdeling hadde mange og store oppgaver, bortsett fra én. Jeg gjorde matematikken på hvor lang tid det tok å lese et brev, saksbehandle det, ogs ende det ut. Jeg gjorde matematikken på hvor lang tid det tok å håndtere en kunde, et oppdrag – og hvor lang tid det tok å registrere avtalene i datasystemet.
Mine funn var nedslående. Jeg hadde en impuls om å plusse på tid, men om jeg la på tjue eller tredve prosent på medgått tid, kom jeg ikke opp i femti. Jeg valgte å oppgi de reelle tallene til konsulentene. Jeg arbeidet 30 % en god uke. En normaluke var jeg nede på rundt 20.
Jeg er ikke spesielt glad i å stå opp på morgenen. Jeg kunne komme klokka ni. Jeg kunne stemple meg inn slik at det ble registrert at jeg var i et møte den tiden jeg fikk i minus. Det ble akseptert. Jeg kunne stemple meg ut i møte fredag klokken ett eller to, slik at jeg slapp å sitte de siste timene. I Oslo kommune er arbeidstiden 7,35 timer om dagen, inkludert lunsj. En hel del av mine kolleger, i egen avdeling og i andre, kom på jobb mellom halv sju og sju – drakk kaffe frem til halv ni, men gikk hjem til normert tid – slik at de kunne klokke mertid til avspasering annenhver fredag, eller til en ekstra ferieuke.
Mange hadde flere oppgaver enn de maktet innenfor normert arbeidstid, men ikke i min avdeling.
I de ukentlige avdelingsmøtene forsøkte jeg å utfordre tidsbruk og arbeidstrykk. Ikke hele tiden naturligvis, det ville blitt i overkant for mine kolleger. Det er også et mål å være en del av et kollegium, og man pisser ikke i eget reir før det har tørket fra forrige gang. Det hendte vi kom opp med et nytt standardformular, et nytt skjema å fylle ut – og avdelingen var såre fornøyd. Jeg var frittalende i fellesmøtene, der alle 120 ansatte deltok, og på internseminarene – men ingenting festet seg – kanskje bortsett fra i andre avdelinger som ikke delte vår egen avdelings forestilling om å være navet i organisasjonen. Vi hadde stillingshjemler i avdelingene, og man kødder ikke med hjemler. Ethvert forsøk, enhver rystende uttalelse, ble sett på som fy-fy av fagforeninga.
Dessuten var det en demokratisk organisasjon, så hvis det skulle endringer til, måtte man involvere fagforening, høre de andre ansatte – ta opp saker i AMU og MBU – man kødder ikke med AMU og MBU heller. De demokratiske prosessene i en slik organisasjon, gjør at man ikke kan snu skuta mer enn en halv grad om gangen. De demokratiske prosessene i en organisasjon, fratar ledelsen evne til å lede.
Det ble strammet inn. Etterhvert var det ikke mulig å logge seg inn fra møte når man hadde sovet lenge, uten å avtale “møte” med sin nærmeste leder først. Det ble heller ikke anledning til å logge seg ut i møte på fredag. Uttalelsen til min leder om at “du kan bare sitte på cafe hele dagen, så lenge du gjør jobben din” gjaldt ikke lengre. Så ble jeg sittende der fra åtte til fire, hvor jeg knipset med tærne mer enn 70 % av tiden. Organisasjonen tilpasset seg den nye virkeligheten. Kanskje ville jeg fremdeles arbeidet der, om jeg kunne komme og gå som jeg ville? Jeg er ikke bedre enn det, jeg skjønner det – men så er det altså slik at et menneske trenger impulser, har behov for å ikke kjede seg. Hos noen er det mer viktig enn hos andre – jeg vil ha impulser, arbeid, underholdning. Jeg vil ikke bare sitte der.
På fjerde året hadde jeg fått nok. Jeg sendte en forespørsel til konsulentfirmaet, om det bare var meg. De bekreftet. Jeg snakket med min leder, sa at jeg ikke trodde det bare var meg. Hun benektet. Klart hun benektet. Hvis hun hadde erkjent, ville hun stått naken der. “Har du kontroll på hva dine driver med når du går forbi kontorene deres?”
Hun sa ja.
Fordi jeg hadde noe tid, fordi jeg kjedet meg noe helt forferdelig, gikk jeg inn på et excel-ark, satte opp navnene på alle mine kolleger, talte opp brev for året før, beregnet med raus margin hvor lang tid det ville ta å behandle det. Jeg gjorde beregninger på antall kundebesøk med halvannen time på hvert, talte minutter på dataregistreringer, og kom til at jeg var i topp-fire i produksjon. Jeg spurte igjen om hun hadde kontroll på hva avdelingen hennes hadde av arbeidsoppgaver – og hvilken tid som gikk med til å utføre de. Jeg viste henne mine tall.
Hun benektet tallenes validitet. Hun gjorde matematikken selv, talte tiden to og tre ganger for å få det til å gå opp. Konsulentfirmaet kom tilbake, og hun coachet sine medarbeidere, i onsdagsmøtene, på hvordan de skulle besvare spørsmål om tidsbruk. Hun vant. Hun hadde tredve års fartstid. Hun var organisasjonen.
Et par av mine kolleger kom ut av skuffen til meg. “Vi har det akkurat som du, men skal gå av med AFP om et år eller to, så vi sier det aldri offentlig.” Jeg mistet et par venner på å benytte dette sitatet. Hun gikk til hver og en av mine kolleger, og hver og en benektet utsagnet. Slik blir man paria i en avdeling.
Så tok jeg mitt excel-ark til direktøren. Jeg ba om etterlønn. Jeg fikk det. Det hadde aldri tidligere skjedd i organisasjonen, annet enn på søttitallet en gang – da en ansatt fikk for måneden ut. Jeg skisserte hvordan han kunne spare seks millioner kroner i året på lønnskostnader. Ikke at det ville skje, det var nok uløste oppgaver – men man kunne kanskje få mere for pengene. Det viktigste poenget var at 13 stykker arbeidet opp mot 30 % i snitt en god uke, og at det var smartere måter å løse oppgavene på enn vi faktisk gjorde. Jeg var ikke der at jeg ønsket at noen av mine kolleger skulle miste jobben. Det var bra folk, alle sammen.
Fordi det var en hjemmel for min stilling, ansatte de en ny etter at jeg forsvant. Jeg forsøkte å nå ansvarlig byråd Bård Folke Fredriksen på facebook også – i en eller annen feilfølt og uberettiget harme, men skissen min – ikke ulik denne, står fremdeles ubesvart. Vi teller oppgaver, sier vi har det travelt – men ingen regner på medgått tid, i alle fall ikke i offentlig sektor.
Det står i avisa at de blå-blå (eller forhåpentligvis blågrønne) er en fare for offentlig sektor. De sier at arbeidsplasser vil forsvinne. Samtidig melder avisene om uløste oppgaver, om et arbeidsmarked som skriker etter folk. De blå-blå melder at de vil effektivisere offentlig sektor. De har sagt det før, uten å helt få det til, men jeg mener de kan få et nytt forsøk.
Når vi har hatt kriser og krakk, har offentlig sektor vokst. Når det har gått bedre, har de glemt å skalere ned. Det sitter tusenvis av mennensker som produserer standardskjemaer og -brev, som godt kunne funnet på noe annet og mer produktivt. Bare i Oslo kommune arbeider 44 000 mennesker med kjernetid 7,35 om dagen. Det finnes hundrevis av avdelinger med overbemanning, som gjør meningsløse oppgaver – eller for lite oppgaver som gir mening.
Det er 14 000 færre biler i morgenrushet en fredag i Oslo, og sterkt redusert antall passasjerer i kollektivtrafikken. Slik det er nå, er det nesten nødt å gå til helvete. Vi kan ikke tjene penger på å se på at svensker klipper håret til hverandre, i Norge.
60.383813
5.213457